MAKALAH PUSAT LABA (PROFIT CENTER)

www.unsera.ac.id



Oleh:
Moh. Kholil
Chandra Saputro
Ikhwan Darmawan
.
Manajemen, S1
Fakultas Ekonomi
UNIVERSITAS SERANG RAYA
2016/2017


BAB II
Pembahasan

Pengertian Pusat Laba
   Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
   Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat meningkatkan penjualan. Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off) bias didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :
1.  Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran       (trade off) antara pendapatan dan biaya.
2. Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat pertukaran (trade off) seperti ini.


Jenis-jenis pengukuran pusat laba
a.       Margin Kontribusi
   Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
b.      Laba Langsung
    Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
c.       Laba Yang Dapat Dikendalikan
    Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
d.      Laba Sebelum Pajak
     Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
e.       Laba Bersih
     Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.


Bentuk-bentuk Pusat Laba
1). Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2). Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa.


Pusat Laba Selain Unit Bisnis
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat laba secara alamiah.

Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama, adalah dengan mengukur kinerja manajemen (management performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja ekonomi (economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya. Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai berikut :
·         Tersedianya anggaran atau rencana.
·         Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.
·         Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.
·         Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.
ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. 
Kelemahannya : pertama,keberhasilan mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri belum mencerminkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian ketat dan longgar.
PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat ukur :
1.       Profitability
2.       Market position
3.       Productivity
4.       Produk leadership
5.       Personal development
6.       Employee attitudes
7.       Public responsibility
8.       Balance between long-range and short-range goals.
Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus, yaitu :
A. Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).
Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.
B. Masalah alokasi biaya bersama (common cost).
Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
1.       Biaya overhead pabrik tetap.
2.       Biaya departemen jasa.
3.       Joint cost.
4.       Biaya kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :
1.      Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.
2.      Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau divisi.
3.      Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.
C. Masalah penentuan harga transfer (transfer price).
Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.
D. Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).
Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :
1.       Margin kontribusi (contribution margin).
2.       Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3.       Laba sebelum pajak.
4.       Laba bersih (income).

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari manajmen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

Mengukur Profitabilitas Pusat Laba
Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan tingkat keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dnegan standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.
2. Pengukuran prestasi ekonomi
Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

Manfaat Pusat Laba
· Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
· Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
· Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
· Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.
· Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
· Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
· Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
· Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba
· Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
· Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik.
· Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama antara 2 atau lebih unit bisnis).
· Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya.
· Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
· Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada karena tidak ada kesempatan yang cukup bagi mengembangkan kompetensi manajemen umum.
· Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Hal ini disebabkan karena setiap manajemen ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan ataupun perawatan.
· Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan.

Previous
Next Post »
Orang bijak itu selalu meninggalkan jejak