Makalah Pengambil Keputusan Strategis

www.unsera.ac.id

-Moh. Kholil (31214161)
-Manajemen/Ekonomi/Universitas Serang Raya

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Dewan Komisaris Perusahaan
Pada dekade belakangan ini  para pemegang saham dan berbagai kelompok yang berkepentingan (stakeholder) mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses mengelola perusahaan.Penelitian yang dilakukan oleh National Assosiation of Corporate Directors, misalnya, mengungkapkan  hampir separuh pemegang saham dalam jajak pendapat, percaya bahwa para direktur akan mengabaikan kepentingan pemegang saham dalam pertimbangan dalam melakukan merger,sementara beberapa yang lain juga mengkhawatirkan berkurangnya pengetahuan para anggota diluar dewan, keterlibatan, dan antusiasme untuk menyediakan petunjuk kepada manajemen puncak.

2.1.1Tanggung Jawab Dewan
Hukum dan standar yang menetapkan tanggung jawab  dewan komisaris berbeda-beda dari satu negara dengan negara lainnya. Di Amerika Serikat tidak ada standar dan hukum federal yang menetapkan kewajiban direktur. Syarat-syarat khusus untuk direktur sangat beragam tergantung negara tempat aturan perusahaan dikeluarkan. Dari wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari delapan negara (Kanada, Perancis, Jerman, Finlandia, Swiss, Belanda, Inggris dan Venezuela)  mengungkapkan lima perjanjian utama tanggung jawab dewan komisaris ,didaftar urut dari yang paling penting :
1.Menentukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi
2.Suksesi-memilih dan memberhentikan CEO dan manajen puncak
3.Mengendalikan, memonitor atau mengawasi manajemen puncak
4.Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya
5.Memperhatikan kepentingan pemegang saham

2.1.2Peran Dewan dalam Manajemen Strategis
Dalam manajemen strategis,dewan komisaris dapat melakukan nya dengan menyelesaikan tiga tugas dasar:
•Memonitor
Dengan melakukan tindakan melalui komite,dewan dapat terus mengikuti perkembangan diluar dan di dalam perusahaan.Dengan demikian manajemen dapat memberikan perhatian pada pengembangan perusahaan yang mungkin terlupakan .Minimal dewan  harus dapat menyelesaikan tugas tersebut.
•Mengevaluasi dan mempengaruhi
Dewan dapat memeriksa proposal,keputusan dan tindakan manajemen;setuju atau tidak setuju dengan mereka ,memberikan nasehat dan saran dan garis besar berbagai alternatif
•Memulai dan Menetapkan
Dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan pilihan-pilihan strategis kepada manajemen .

2.1.3Keanggotaan Dewan
Dewan Komisaris dari sebagian perusahaan milik publik terdiri dari direktur dalam dan luar. Direktur dalam (biasa disebut direktur manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang dipekerjakan oleh perusahaan .Direktur luar mungkin adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan lain dan bukan karyawan perusahaan. Penelitian terakhir yang yang dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan besar di AS menunjukan bahwa persentase keanggotaan dewan yang beasal dari luar terus meningkat. Sebagai contoh Newyork Stock Excahange mengharuskan semua perusahaan yang tedaftar pada bursa harus memiliki komite audit yang seluruhnya terdiri dari anggota luar yang independen.Kelompok tersebut meninjau bahwa direktur luar tidak biasa dan lebih objektif dalam mengawasi kinerja manajemen daripada direktur dalam. Cara pandang tersebut sesuai dengan agency theory (teori agensi) yang menyatakan bahwa masalah-masalah yang muncul dalam perusahaan karena agen (manajemen puncak) tidak bertanggung jawab terhadap keputusan-keputusan mereka kecuali jika mereka mempunyai jumlah saham yang cukup banyak.Teori tersebut menyatakan bahwa anggota dewan mayoritas perlu berasal dari luar perusahaan sehingga manajemen puncak tidak berperilaku mementingkan diri sendiri,perilaku yang  merugikan para pemegang saham.

2.1.4Kodeterminasi
Kodeterminasi atau masuknya pekerja-pekerja perusahaan di dewan perusahaan di mulai baru-baru ini di Amerika Serikat. Perusahaan seperti Chrysler,Northwest Airlines dan Wheeling-Pittsburgh Steel menambahkan para wakil karyawannya dalam dewan sebagai bagian dari persetujuan dalam serikat buruh. Dalam Penelitian pada 14 perusahaan di Amerika Serikat dengan pekerja-pekerja yanga ada di dewan menunjukan bahwa “wakil dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja akan memperoleh peran yang efektif dalam proses pengelolaan organisasi”.Kebutuhan untuk bekerja bagi perusahaan secara keseluruhan dan pada saat yang sama mewakili pekerja dalam dewan ,dapat menciptakan konflik dan tekanan antara direktur dan pekerja sehingga menurunkan efektivitas mereka.
Walupun gerakan untuk menempatkan pekerja-pekerja dalam dewan komisaris perusahan-perusahan yang ada di Amerika Serikat menunjukan sedikit peningkatan,pengalaman orang Eropa mengungkapkan meningkatnya penerimaan partisipasi pekerja pada dewan perusahaan.Republik Jerman adalah pelopor dalam praktek tersebut. Banyak negara Eropa Barat lainnya menggunakan  perundang-undangan kodeterminasi yang serupa atau menggunakan dewan pekerja untuk bekerja secara erat dengan manajemen.

2.1.5Dewan Yang Saling Berpautan (Interlocking Directorate)
Dewan  yang sebagian besar terdiri dari direktur luar tidak lebih objektif dibanding yang sebagian besar terdiri dari direktur dari dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari perusahaan lain untuk menjadi anggota dewan dalam rangka pertukaran informasi penting dan sebagai  jaminan stabilitas hubungan pasar. Interlocking Directorate langsung terjadi apabila perusahaan memakai bersama-sama seorang direktur atau apabila seseorang eksekutif dari perusahaan pertama duduk sebagai dewan dalam perusahaan kedua. Interlocking Directorate secara tidak langsung terjadi apabila dua perusahaan mempunyai direktur yang sekaligus melayani dewan untuk perusahaan ketiga ,seperti Bank.
Penelitian menunjukan bahwa semakin besar perusahaan maka semakin banyak jumlah perusahaan yang diwakilkan dalam dewan komisaris. Interlocking terjadi karena perusahaan besar mempunyai pengaruh signifikan terhadap perusahaan lain ;perusahaan lain, sebaliknya, mempunyai pengendalian yang lebih terhadap input dan pasar perusahaan. Interlocking Directorate juga merupakan metode yang berguna untuk mendapatkan informasi dari dalam mengenai lingkungan yang tidak pasti dan mendapatkan tujuan keahlian mengenai strategi dan taktik potensial. Perusahaan-perusahaan milik keluarga kurang mempunyai Interlocking Directorate dibanding perusahaan dengan kepemilikan saham yang sangat besar. Hal tersebut terjadi mungkin karena perusahaan keluarga tidak suka mengurangi pengendalian mereka dengan menambah orang luar pada ruang diskusi dewan. Namun demikian fakta menunjukkan bahwa perusahaan yang menerapkan Interlocking secara baik dapat lebih bertahan hidup dalam persaingan yang ketat dibanding perusahaan yang tanpa Interlocking.

2.1.6Teori Kunci : Aplikasi Teori Agensi untuk Penyelenggaraan Perusahaan 
Sebagian besar manajer puncak hanya memiliki jumlah saham nominal dalam perusahaan, bukan sebagai pemilik perusahaan yang mereka kelola. Pemilik sesungguhnya (pemegang saham) memilih dewan komisaris yang akan mencari manajer sebagai agen untuk menjalankan kegiatan sehari-hari perusahaan.
Teori agensi  mengutamakan analisis dan usaha untuk memecahkan dua masalah yang terjadi dalam hubungan antara pemilik dengan agen (manajemen puncak), yaitu :
1.Masalah agensi muncul jika (a) keinginan atau tujuan pemilik dan agen bertentangan, atau (b) bahwa sebenarnya yang dilakukan agen adalah sulit dan mahal bagi pemilik.
2.Masalah risiko bersama yang meningkat jika pemilik dan agen memiliki sikap yang berbeda dalam menghadapi risiko itu.
Teori menyatakan bahwa untuk menyamakan berbagai kepentingan antara agen dan pemilik dan untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sebaiknya memilki tingkat kepemilikan yang signifikan dalam perusahaan, dan atau memiliki bantuam keuangan yang kuat dalam kinerja jangka panjangnya.

2.1.7Pencalonan dan Pemilihan Anggota Dewan
Kriteria utama yang digunakan oleh kebanyakan CEO dalam pencalonan anggota dewan adalah kecocokan dengan CEO, dan anggota akan memberikan wibawa bagi dewan. CEO sebaiknya tidak diijinkan menegndalikan secara bebas pencalonan direktur, CEO sebaiknya memilih hanya anggota dewan yang menurut pendapat CEO tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan dan operasi perusahaan. 
Jadi, anggota dewan bertanggung jawab kepada manajemen yang bertugas untuk mengatur. Setiap perusahaan yang direkturnya menjabat lebih dari satu tahun, membagi dewan dalam kelas-kelas dan mengatur secara bergiliran pemilihan sehingga hanya sebagian dari dewan yang tetap menjadi calon untuk pemilihan setiap tahun.

2.1.8Organisasi Dewan
Menurut penelitian Korn/Ferry International pada tahun 1992, rata-rata perusahaan besar milik publik mempunyai 12 direktur (3 dari dalam, 9 dari luar), tahun-tahun sebelumnya kurang dari 5. Rata-rata ukuran dewan dari perusahaan milik swasta berukuran kecil dan menengah mempunyai anggota 7 atau 8. 
Praktik yang agak baik ditemui dijumpai di perusahaan-perusahaan AS yang mempunyai dewan komisaris utama yang juga bertindak sebagai CEO. CEO lebih berkonsentrasi pada strategi, perencanaan, hubungan eksternal, dan bertanggung jawab kepada dewan. Chairman bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dewan dan komitenya menjalankan fungsinya seperti yang tertulis dalam anggaran dasar perusahaan, menyusun jadwal pertemuan dewan, dan memimpin pertemuan tahunan bagi para pemegang saham.
Beberapa pengamat perusahaan percaya bahwa CEO sebaiknya tidak bertindak juga sebagai chairman karena akan menyebabkan terjadinya konflik kepentingan. Penelitian terakhir menyatakan bahwa kinerja keuangan perusahaan yang memisahkan dua posisi tersebut lebih baik daripada perusahaan yang menggabungkannya.
Sebagian besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya dengan menggunakan komite-komite. Bidang tipikal komite antara lain, eksekutif, pemeriksa, kompensasi, keuangan, dan pencalonan komite.

2.1.9Tren dalam Fungsi Perusahaan
Beberapa kecendrungan yang ada saat ini yang mungkin akan berlanjut :
-Kelembagaan investor akan memberi tekanan yang meningkat kepada manajemen puncak untuk memperbaiki kinerjanya.
-Pemegang saham akan meminta direktur dan manajer puncak memiliki lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan.
-Direktur non-manajemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah sahamnya dan kekuasaannya pada perusahaan milik publik agar CEO melepaskan kekuasannya kepada dewan.

2.2Manajemen Puncak
CEO perusahaan biasanya melakukan fungsi manajemen puncak dalam bentuk koordinasi dengan COO atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden divisi dan fungsi.
2.2.1Tanggung Jawab Manajemen Puncak
Manajemen puncak bertanggung jawab kepada dewan komisaris untuk keseluruhan manajemen perusahaan. Tugas CEO adalah menyelesaikan persoalan-persoalan dengan dan melalui berbagai hal, untuk mencapai tujuan perusahaan. 
CEO secara khusus harus dapat menangani 3 tanggung jawab penting :
1.Memenuhi Peran Utama
a.Tokoh kepemimpinan : Bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis dan melakukan kewajiban sosial, tugas-tugas seremonial, dan legal.
b.Pemimpin : Memotivasi, mengembangkan, dan memberi petunjuk kepada bawahan.
c.Penghubung : Memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan orang-orang penting dalam lingkungan kerja.
d.Monitor : Mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk memahami perusahaan dan lingkungannya.
e.Penyebar : Meneruskan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan orang-orang penting lainnya dalam perusahaan.
f.Juru bicara : Meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama dan orang-orang dalam lingkungan kerja.
g.Wirausahawan : Meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki produk, proses, prosedur, dan struktur.
h.Penangan Gangguan : Melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisis.
i.Pengalokasi sumber daya : mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan membuat dan atau menyetujui keputusan.
j.Negosiator : Mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian penting.

2.Memberikan Kepemimpinan Eksekutif
Kepemimpinan eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusahaan secara keseluruhan. Orang-orang dalam organisasi perlu memiliki visi untuk menentukan apa yang akan mereka lakukan kedepan. Dalam hal ini hanya manajemen puncak yang akan menetapkan visi dan misi kepada semua tenaga kerja.
Karakteristik dasar yang perlu dimiliki seorang CEO adalah :
a.Menetapkan tujuan utama perusahaan.
b.Memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan mengikuti. CEO menjadi teladan dalam perilaku dan pakaian.
c.Mengkomunikasikan standar kinerja yang tinggi tetapi juga menunjukkan kepercayaan terhadap kemempuan pengikutnya untuk memenuhi standar tersebut.
3.Mengelola Proses Perencanaan Strategis
Manajemen puncak harus menetapkan misi perusahaan, menggambarkan tujuan perusahaan, dan merumuskan strategi dan tujuan perusahaan yang tepat. Untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut, manajemen puncak harus menggunakan informasi yang disediakan oleh 3 kelompok kunci dalam perusahaan, yaitu :
a.Staf perencanaan strategis
Terdiri dari sedikit orang, dipimpin oleh seorang wakil presiden senior atau direktur perncanaan perusahaan. Staf perencanaan strategis perlu meonitor lingkungan eksternal dan internal perusahaan, kemudian memberika usulan kepada manajemen puncak tentang kemungkinan perubahan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
b.Manajer divisional atau SBU
Manajer SBU akan mengajukan proposal untuk pertimbangan manajemen puncak dan atau merespon permintaan proposal oleh kantor pusat.
c.Manajer departemen fungsional
Manajer departemen fungsional melaporkan secara lengsung kepada manajer divisional dalam perusahaan multidivisi atau kepada manajemen puncak, jika perusahaan tidak memiliki divisi.

2.2.2Karakteristik Tugas-Tugas Manajemen Puncak
1.Tugas yang sedikit, tapi berlangsung terus menerus.
Walaupun seorang manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari, tetapi tanggung jawab mereka selalu ada. 
2.Tugas membutuhkan kapabilitas dan temperamen.
Beberapa tugas memerlukan kemampuan untuk menganalisis  dan menimbang-menimbang secara hati-hati bebagai alternatif tindakan.
2.2.3Cara Perumusan Strategis
Berdasarkan penelitiannya terhadap pimpinan eksekutif , H. Mintzberg mengemukakan bahwa misi, tujuan dan strategi perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak. Persepsi tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan oleh CEO dan staffnya dalam perumusan strategi. Menurut Mintzberg ada 3 cara dasar dalam perumusan strategi, yaitu:
1.Cara Wirausaha
Satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi. Fokusnya pada kesempatan, dan masalah adalah nomor dua. Strategi dikendalikan oleh arahan visi pendirinya sendiri dan ditunjukkan secara menyeluruh dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran dan dominannya adalah pertumbuhan perusahaan.
2.Cara Adaptif
Strategi ini kadang-kadang disebut “mengatasi, “ dan cara ini bercirikan pemecahan yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada mencari kesempatan-kesempatan baru. Banyak persetujuan terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya terfragmentasi dan dikembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah inkremental ke depan. Cara ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar agen pemerintah bahkan sejumlah perusahaan besar juga menggunakan cara ini.
3.Cara Perencanaan
Perencanaan strategis meliputi; pencarian kesempatan-kesempatan baru yang dilakukan secara proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada. Analisis komprehensif secara sistematik digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menyatukan berbagai proses pengambilan keputusan perusahaan.
Dalam cara wirausaha, manajemen puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan yang dapat digunakan dan dikendalikan. Dalam cara adaptif, manajemen menganggap bahwa lingkungan terlalu kompleks untuk dimengerti sepenuhnya. Dalam cara perencanaan, manajemen berasumsi bahwa pengamatan dan analisis sistematik terhadap lingkungan dapat memberikan pengetahuan yang diperlukan untuk mempengaruhi lingkungan bagi keuntungan perusahaan. Penggunaan cara perencanaan khusus mencerminkan persepsi manajemen puncak terhadap lingkungan perusahaan. Penggolongan manajemen puncak perusahaan menurut tiga  cara perencanaan tersebut, memberikan pemahaman tentang bagaimana dan mengapa keputusan-keputusan penting dibuat. Keputusan-keputusan tersebut perlu dilihat dari sudut pandang misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan, untuk mengetahui cara apa yang paling cocok.
Dalam beberapa hal, perusahaan menggunakan pendekatan yang disebut inkrementalisme logik (logical incrementalism), yang merupakan perpaduan dari cara perencanaan, adaptif dan sedikit perluasan cara wirausaha. Menurut J.B. Quinn, manajemen sebaiknyamempunyai ide yang layak dan jelas mengenai misi dan tujuan perusahaan, tetapi dalam pengembangan strateginya, memilih untuk menggunakan “proses interaktif dimana organisasi melihat masa yang akan datang, melakukan eksperimen, dan belajar dari sebagian (inkremental) komitmen daripada melalui perumusan global dari keseluruhan strategi”. Pendekatan tersebut akan menjadi lebih berguna ketika lingkungan berubah secara cepat, dan sebelum melakukan strategi khusus untuk perusahaan secara keseluruhan, perusahaan perlu membuat konsensus serta mengembangkan sumber daya yang diperlukan.

2.2.4Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis
Diperlukan bauran keahlian manajerial untuk menyeimbangkan prioritas-prioritas yang kelihatannya bertentangan. Robert L. Katz menyatakan bahwa efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian dasar, yaitu;
1.Keahlian teknis berkaitan dengan apa yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu; terdiri dari kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasional.
2.Keahlian manusia berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dan bekerja dengan orang; terdiri dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran.
3.Keahlian konseptual berkaitan dengan mengapa sesuatu dilakukan dan cara pandang orang terhadap organisasi secara keseluruhan; terdiri dari kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan.

2.3Pemeriksaan Strategis : Membantu Pengambilan Keputusan Strategis
Pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan. Pemeriksaan strategis meliputi aspek-aspek utama proses manajemen strategis dan menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan yang terdiri dari 8 langkah-langkah yang saling berhubungan;
1.Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal (a) tingkat pengembalian investasi, profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi, tujuan, strategi dan kebijakan saat ini;
2.Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan, yaitu dewan komisaris dan manajemen puncak;
3.Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-faktor strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman;
4.Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan;
5.Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk (a) menunjukkan dengan tepat masalah yang ada, dan (b) meninjau dan merevisi misi dan tujuan jika diperlukan;
6.Membuat, mengevaluasi dan menyeleksi strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah 5;
7.Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran, dan prosedur; dan
8.Mengevaluasi strategi yang diimplementasi dengan menggunakan sistem umpan balik, dan mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka rencanakan.

I. Penutup
Tidak ada keraguan dalam benak setiap orang bahwa manajer strategis adalah penting. Mereka dapat memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap seluruh perusahaan melalui nilai dan visi mereka. Manajer puncak harus menggunakan cara perumusan strategi yang tepat (pengusaha, adaptif, atau perencanaan) dan mempunyai bauran keahlian teknis, manusia, dan konseptual untuk memimpin perusahaan. Pemeriksaan strategis, dengan menyediakan daftar untuk manajer dan analis, adalah salah satu cara untuk mengimplementasikan proses pengambilan keputusan yang sangat perlu untuk manajemen strategis yang efektif.













Referensi
J.David Hunger & Thomas L.Wheelan. “Manajemen Strategis”. Andi Yogyakarta. 2003
https://www.scribd.com/doc/290768223/Pengambil-Keputusan-Strategis

















ARTIIKEL
DaCha Aceh

Kamis, 19 Mei 2011
Strategic Management ( 1 ) 
Pengambilan Keputusan Strategik : Manajer Strategik dan Pemeriksaan Strategik

1.    Mengapa Perusahaan benar – benar membutuhkan dewan komisaris..?
Tanggung jawab dewan komisaris berbeda-beda dari suatu Negara dengan Negara lain. Di AS saja tidak ada standar nasional atau hokum federal menentukan kewajiban direktur  ( Etes, 2000). Syarat –syarat khusus untuk direktur sangat beragam, tergantung Negara tempat atau aturan perusahaan dikeluarkan. Namun demikian, consensus di seluruh dunia setuju bahwa tanggungjawab utama dewan perlu dikembangkan.

Berdasarkan hasil  wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari delapan Negara (Canada, Perancis, Jerman, Firlandia, Swiss, Belanda, Inggris, dan Venuzuela), mengungkapkan lima perjanjian utama tanggungjawab dewan komisaris (Posner and Schmitd, 2002) yaitu : 
a)Menetukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi.
b)Suksesi – memilih dan memberhentikan CEO dan Manajemen Puncak.
c) Mengendalikan, memonitor atau mengawasi manajemen puncak
d)Meninjau dan menyetujui penggunaan sumberdaya
e)Memperhatikan kepentingan pemegang saham.

Peran dewan komisaris dalam manajemen strategic dengan cara melakukan tiga tugas dasarnya:
a.Monitor, dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat terus mengikuti perkembangan diluar dan dijalan didalam perusahaan. Dengan demikian manajemen dapat memberikan perhatian pada pengembangan perusahaan yang mukim terlupakan. Minimal dewan harus dapat menyelesaikan tugas yang tersebut.
b.Mengevaluasi dan Menetapkan, dewan dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan manajemen;  setuju atau tidak setuju dengan mereka; memberikan nasehat dan saran; dan garis bersar alternative. Banyak para dewan aktif yang juga melakukan ini sebagai tambahan dati tugas monitor aktifitas manajemen.
c.Memulai dan Menetapkan: dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan pilihan-pilihan startegik kepada manajemen. Hanya para dewan yang aktif yang akan melakukan hal ini sebagai tambahan dari dua tugas sebelumnya.
Dalam hal ini, kita dapat menggolongkan dewan menjadi suatu rangkai kesatuan khusus berdasarkan tingkat keterlibatan dalam urusan strategis perusahaan. Berdasarkan penelitian Wheelen and Hunger, 2004  dari beberapa dewan perusahaan ( dirangking dari rumah sakit sampai perusahaan Fortune 500) mendukung adanya rangkaian kesatuan tersebut. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa 30 persen dewan secara aktif bekerja dengan manajemen dalam pengembang arah startegis ( partisipasi/ katalisator aktif), 30 persen bekerja untuk merevisi dan mengesahkan proposal manajemen (tinjauan minimal/ partisipasi nominal), 40 persen hanya mengesahkan proposal manajemen startegik (fiktif/ menandatangani).
Trend dalam fungsi perusahaan dimana mendatang, dewan komisaris kemungkinan besar memainkan peran yang lebih aktif dalam manajemen startegik perusahaan. Walaupun demikian, perubahan mungkin akan terjadi secara evolusioner daripada revolusioner. Tingkat kematangan dewan berbeda-beda dan arah secara kecepatan perubahan tidaklah sama. Berikut ini ada beberapa kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar akan berlanjut:
Kelembagaan investor, seperti dana pension, dana bersama, dan perusahaan asuransi akan memberikan tekanan yang meningkat kepada manajemen puncak untuk memberikan kinerjanya. Kelembagaan ini sekarang kurang lebih memiliki 50 persen saham perusahan public. Analisa pasar mengharapkan persentasi ini terus meningkat.
· Pemegang saham akan meminta direktur dan manajemen puncak memiliki lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan. Penelitian menunjukkan lebih jauh hasil perpaduan antara hubungan manajemen puncak yang memegang saham dengan kinerja perusahaan. Direktur non – manajemen atau pihak luar akan terus meningkat jumlah sahamnya dan kekuasaannya kepada dewan.

2.Rekomendasi yang dapat dibuat untuk memperbaiki efektifitas dewan komisaris sekarang ini ,
Dewan komisaris  tidak hanya mengawasi kinerja manajemen puncak dan penggunaan sumberdaya; tetapi juga membantu arah perusahaan secara keseluruhan. Dewan komisaris harus mampu meningkatkan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dewan komisaris dapat meningkatkan konstribusi pengetahuan, keterampilan, dan hubungan-hubungannya antara perusahaan dan masyarakat sekitarnya. Dewan komisaris harus lebih melakukan pendekatan sistematis untuk perumusan, implementasi, dan mengevaluasi serta mengendalikan manajemen strategic.
3.    CEO perlu melakukan sepuluh peran utama yang dikemukakan oleh Mintzberg, yaitu :
a.Tokoh kepemimpinan; bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis dan melakukan kewajiban social, tugas-tugas seremoinial, dan legal (acara makan untuk perpisahan dengan seorang karyawan, pendatangan kontrak bagi perusahaan; mewakili perusahan dalam urusan masyarakat).
b.Pemimpin; memotivasi, mengembangkan, dan member petunjuk kepada bawahan (mengenal Total Quality Management – TQM bertindak sebagai model peran memberikan visi untuk masa depan perusahaan).
c.Penghubung; memelihara kontak jaringan dan sumber – sumber informasi dengan orang – orang penting dalam lingkungan kerja (bertemu dengan kelompok pemegang saham aktif di asosiasi perdagangan industry bermain golf dengan CEO yang lain).
d.Monitor; mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat memahami perusahaan dan lingkungannya ( membaca majalah bisnis, berlangganan pada penyedia data, meninjau indicator kunci kinerja perusahaan).
e.Penyebar; meneruskan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan orang-orang penting lainnya dalam perusahaan (pertemuan dengan para staf; mengkomunikasikan letak strategis; membuat pemberitahuan tentang kebijakan yang dibuat).
f.Juru pembicara; meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama pemegang saham, berbicara pada kamar dagang; berpartisipasi pada kampaye periklanan).
g.Wirausahawan; meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki produk, proses, prosedur, dan struktur (reorganisasi perusahaan; memulai belajar pengembangan produk baru; mencari mitra untuk kerjasama).

h.Penganan Gangguan; melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisi ( berbicara secara personal dengan kreditur utama atau wakil ( berbicara secara personal dengan kreditur utama atau wakil serikat pekerja; membuat komite penyedik; mengganti karyawan yang mengganggu).
i.Pengalokasi Sumber Daya; mengalokasi sumber daya perusahaan dengan membuat dan atau menyetujui keputusan ( meninjau anggaran; merencanakan aktivitas karyawan; menentukan tujuan).
j.Negosiator; mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian petning ( menyelesaikan perselisihan antara divisi; melakukan negosiasi dengan berlanggan, pemasok dan kreditur penting; meninjau kontrak).

4.    Kekuatan dan kelemahan pemeriksaan startegik sebagai teknis untuk menilai kinerja perusahaan.
Pemeriksaan strategic adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penelitian komprehensif terhadap situasi strategic perusahaan. Pemeriksaan startegik meliputi aspek-aspek utama proses manajemen strategic dan menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja tersebut terdiri dari delapan langkah yang saling berhubungan:
a)Evaluasi hasil kerja perusahaan saat ini tingkat pengambilan investasi, profitabilitas, dan sebagainya, dan misi, tujuan, startegi, dan kebijakan saat ini.
b)Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategic perusahaan yaitu dewan komisaris dan manajemen puncak.
c)Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan factor-faktor strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman.
d)Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan factor – factor strategic yaitu kekuatan dan kelemahan.
e)Menganalisis factor – factor strategic (SWOT) untuk menunjukkan dengan tepat masalah yang ada, dan meninjau dan merevisi misi dan tujuan diperlukan.
f)Mengimplementasi strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran dan prosedur.
g)Mengevaluasi strategi umpan balik yang diimplementasikan berbagai aktifitas untuk memastikan penyimpanan minimal dari yang mereka rencanakan

Hal penting yang harus diingat :
       Tanggungjawab dewan komisaris pada perusahaan modern tidak hanya mengawasi kinerja manajemen puncak dan penggunaan sumber daya; Dewan komisaris semakin dibutuhkan untuk membantu arah perusahaan secara keseluruhan.Dengan tepat ditempatkan pada rangkaian kesatuan, mulai dari keterlibatan pasif sampai keterlibatan aktif dalam proses manajemen startegik. Karena kecenderungan dengan masyarakat saat ini, beberapa dewan akan mendapatkan hak pasif pada masa yang akan datang.
       Dewan komisaris untuk perusahaan besar milik public mulai menyadari bahwa manajemen puncak tidak selalu memiliki keinginan yang sama dengan pedagang saham dalam hal strategic dan pengambilan keputusan operasional. Menurut teori agensi, tekanan semakin meningkat untuk meningkatkan jumlah direktur dari luar, menawarkan kepemilikan saham yang paling besar kepada eksekutif ( dan direktur) dan memisahkan peran chairman dan CEO.
       Sebagai tambahan untuk memenuhi peran utama dan mengelola proses perencanaan strategic, manajemen puncak bertanggung jawab menyediakan kepimpinan eksekutif.Manajer harus menggunakan cara perumusan strategic yang tepat dan mempunyai bauran kehalian tehnis, manusia, dan konseptual untuk memimpin perusahaan.
       Pemeriksa startegik dengan menyediakan daftar untuk manajer dan analisis adalah salah satu cara untuk mengimplementasikan proses pengambilan keputusan yang sangat perlu untuk manajemen startegik yang efektif.

Sumber : http://dachaaceh.blogspot.co.id/2011/05/strategic-management-1.html?m=1

Previous
Next Post »
Orang bijak itu selalu meninggalkan jejak